我國(guó)物流的專線、零擔(dān)市場(chǎng)，規(guī)模達(dá)4000億元以上。整個(gè)市場(chǎng)足夠大，而當(dāng)前的現(xiàn)狀卻是市場(chǎng)散亂、各自為政、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、管理者思維傳統(tǒng)、利潤(rùn)日益稀薄。
大型企業(yè)轉(zhuǎn)型，船大難掉頭，困難重重。而那些中小型物流企業(yè)，要么主動(dòng)變革求存，要么溫水煮青蛙等死。特別是那些專線物流企業(yè)，如何走出一條活路成為當(dāng)下行業(yè)關(guān)注的話題。過(guò)去一年的時(shí)間，陸續(xù)看到長(zhǎng)三角、珠三角、中部地區(qū)有不少傳統(tǒng)的專線物流企業(yè)嘗試各種聯(lián)盟整合，氣勢(shì)磅礴，信心百倍。到最后呢?聯(lián)而不盟，各自心懷鬼胎，不了了之。
專線物流聯(lián)盟在整合中遇到了哪些問(wèn)題和挑戰(zhàn)?讓我們一一來(lái)盤(pán)點(diǎn)分析。
【一】沒(méi)有打造生態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)思維，基本沒(méi)戲
所謂生態(tài)，一定是共生法則，作為專線物流聯(lián)盟的推動(dòng)者，一定要具備生態(tài)的思維，讓被整合對(duì)象都有自己更大的生存發(fā)展空間，而不是被整合消亡。所有物流聯(lián)盟的參與者，思維上需要開(kāi)放，不要外表整合，內(nèi)在各自為政，否則結(jié)果一定沒(méi)戲。
【二】帶頭大哥要有權(quán)威，必須要懂得“舍“與 “得”，否則沒(méi)戲
物流專線聯(lián)盟整合者，或者叫整合發(fā)起企業(yè)，一定是行業(yè)的帶頭大哥，這個(gè)大哥不僅要做好自己，樹(shù)立好標(biāo)桿，同時(shí)要思考好“舍”與“得”、“德”的關(guān)系，只有自己先“舍”，付出更多的人力、財(cái)力、資源等，才能“得”，最后實(shí)現(xiàn)的是以“德”來(lái)整合。做生態(tài)，養(yǎng)魚(yú)，必須要先付出，一開(kāi)始就想賺整合的聯(lián)盟企業(yè)的錢的，基本沒(méi)戲。
【三】從整合啟動(dòng)第一天開(kāi)始，賺錢是王道，否則都是扯淡
參與聯(lián)盟的所有企業(yè)(或者說(shuō)是中小型物流企業(yè))，他們之所以愿意參與結(jié)盟整合，根本原因是意識(shí)到危機(jī)，不愿意等死，但自己又束手無(wú)策。而作為推動(dòng)者，一定要從抱團(tuán)的角度，讓大家多賺錢，從上游業(yè)務(wù)角度去為大家服務(wù)，只有帶來(lái)業(yè)務(wù)，有利可圖，大家才能樹(shù)立共同的方向，特別是中小物流企業(yè)，他們根本沒(méi)有什么戰(zhàn)略，圖的就是一個(gè)“利”字。
【四】聯(lián)盟整合者需要專業(yè)管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，且不能過(guò)分求快
這里說(shuō)的專業(yè)管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不是基層的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而是集團(tuán)化物流經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，或者說(shuō)是整合后的平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。不管是宋朝的水泊梁山、還是明朝的李自成起義，最后都可以看出草莽出生的整合者，沒(méi)有專業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，最終一定是扯談。未來(lái)真正的成功者，一定是具有大局思維，卓越的管理運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)，而且需要漫長(zhǎng)的周期。
【五】光整和聯(lián)盟運(yùn)力平臺(tái)，沒(méi)有貨源，也是白搭
時(shí)下，大多數(shù)物流聯(lián)盟整合者，其實(shí)是草莽出生，他們具有本地貨源的優(yōu)勢(shì)，其整合思路是，希望通過(guò)各地對(duì)流資源進(jìn)行整合，形成對(duì)開(kāi)的網(wǎng)絡(luò)，從一條線路擴(kuò)展到多條線路，最后形成一張網(wǎng)，即專線聯(lián)盟。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，過(guò)去10年，不知道有多少中小物流企業(yè)都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的基本沒(méi)有。原因是什么?整合企業(yè)根本沒(méi)有從上游貨源上進(jìn)行拓展，只是被動(dòng)地做集貨，大部分的貨源都是商貿(mào)、零售體系的物流流量。隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，供應(yīng)鏈渠道逐步走向扁平化，未來(lái)的上游渠道零售會(huì)發(fā)生翻天覆地的變革，如果繼續(xù)坐以待斃地等待貨源，遲早會(huì)有斷糧的一天。
真正要做專線聯(lián)盟物流的企業(yè)，一定要在樹(shù)立一定品牌的基礎(chǔ)上，從上游獲得持續(xù)不斷的貨源，聯(lián)盟組網(wǎng)過(guò)后直接品牌化，與品牌貨主建立直接的合作關(guān)系。
【六】資本驅(qū)動(dòng)的時(shí)機(jī)要對(duì)，還需要穩(wěn)扎穩(wěn)打
專線物流聯(lián)盟平臺(tái)的整合，一定離不開(kāi)資本的驅(qū)動(dòng)，因?yàn)檎隙鄠�(gè)線路成網(wǎng)，需要從品牌建設(shè)、運(yùn)力對(duì)接、資產(chǎn)整合等多個(gè)維度入手。單一的業(yè)務(wù)整合不具備長(zhǎng)久價(jià)值，也不能成為一張穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)。只有在資本的驅(qū)動(dòng)下，打造一個(gè)全網(wǎng)品牌的母公司，對(duì)聯(lián)盟資源進(jìn)行持股，再進(jìn)行管理輸出、系統(tǒng)滲透，這樣才有平臺(tái)化發(fā)展的可能。
但要注意的是，資本求快，物流企業(yè)求穩(wěn)，這是中國(guó)物流行業(yè)投融資過(guò)程中的天然矛盾。所以選擇資本不要只看財(cái)務(wù)資本，要選擇對(duì)整個(gè)物流產(chǎn)業(yè)鏈有戰(zhàn)略投資的資本，而且需要理性看待物流業(yè)發(fā)展的商機(jī)，這才有成功的可能。
【七】只有一個(gè)線上的平臺(tái)做整合，基本沒(méi)戲
很多朋友看到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代物流行業(yè)的商機(jī)，認(rèn)為通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打造一個(gè)資源的平臺(tái)就能夠?qū)崿F(xiàn)專線聯(lián)盟的整合。這個(gè)種單一的互聯(lián)網(wǎng)思維，放到其他行業(yè)可以嘗試，放到物流行業(yè)基本沒(méi)戲。傳統(tǒng)的專線物流企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)程度極低，要讓整合的專線聯(lián)盟一步到位互聯(lián)網(wǎng)化，基本不可行。互聯(lián)網(wǎng)化的本質(zhì)是數(shù)字化、可視化，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)專線物流企業(yè)壓根沒(méi)有這個(gè)基因，另一方面推動(dòng)這個(gè)整合一定會(huì)赤裸裸地傷害他們基層的利益。
所以在專線聯(lián)盟整合的時(shí)候，想通過(guò)系統(tǒng)入手，基本不可能。
【八】聯(lián)盟者的心態(tài)決定了能走多遠(yuǎn)，耐心和信心是成功的關(guān)鍵
專線物流聯(lián)盟的整合并非一日之功，對(duì)于不同的對(duì)象，整合的時(shí)機(jī)也不一樣。志同道合，甘當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，敢于創(chuàng)新的，應(yīng)該是首先整合結(jié)盟的對(duì)象。樹(shù)立標(biāo)桿后再逐步影響，整合者需要傾注大量的經(jīng)歷、資源、時(shí)間等方面的投入。心態(tài)過(guò)于急躁是走不遠(yuǎn)的，在整個(gè)過(guò)程中會(huì)受到不同的阻力和困難。所以，耐心與信心是專線聯(lián)盟整合是否成功的關(guān)鍵。
【九】商業(yè)模式的升級(jí)，是主導(dǎo)者必須思考的核心問(wèn)題
前面說(shuō)了，聯(lián)盟整合需要一個(gè)巨頭的母公司牽頭搭建平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)模式，不是賺上下游的錢來(lái)獲利。馬云的淘寶和天貓，沒(méi)有賺取上下游的交易差價(jià)，而當(dāng)年eBay則是抽取交易比例的模式，最終eBay以失敗而告終。所以，專線物流聯(lián)盟整合，更多的是讓大家更便捷地結(jié)盟，成為利益共同體。聯(lián)盟更多的抱團(tuán)成為品牌、資源、資本、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)等多維度的資源體。在商業(yè)模式上一定要考慮升級(jí)盈利點(diǎn)的價(jià)值，專線聯(lián)盟平臺(tái)，玩的是眾籌思維，平臺(tái)的盈利模式上，一定要定義到升級(jí)思維。
【十】每一個(gè)參與者都要清晰地明確權(quán)責(zé)利
聯(lián)盟就是抱團(tuán)，除了資源整合、利益分配之外，由于各自規(guī)模和投入資源差異，各地區(qū)域情況差異，因此需要清晰地明確權(quán)、責(zé)、利。付出和收益一定要實(shí)現(xiàn)規(guī)范、科學(xué)，否則搞不好，三個(gè)月不到就散伙了。專線聯(lián)盟平臺(tái)的整合，每一個(gè)參與角色在心態(tài)上都要重新調(diào)整，對(duì)于那些愛(ài)打小算盤(pán)的企業(yè)，要么先教育好，要么就要放棄，否則一顆老鼠屎會(huì)壞了一鍋湯。
專線聯(lián)盟模式時(shí)至今日，由年初的人聲鼎沸到年末的逐漸悄無(wú)聲息，雖然有的聯(lián)盟已經(jīng)不歡而散，但是現(xiàn)在斷言專線聯(lián)盟模式的對(duì)錯(cuò)還為時(shí)尚早。模式無(wú)對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是看執(zhí)行 !專線聯(lián)盟的整合需要一些有新思想、新思維、敢于創(chuàng)新的物流新銳大膽的嘗試，每一個(gè)新事物、新模式的出現(xiàn)，都是在不斷試錯(cuò)過(guò)程中走向成功的。在這個(gè)過(guò)程中，每一位探索者都需要有小姐心態(tài)、寡婦待遇、婦聯(lián)追求，這樣才能有推動(dòng)成功的可能。
